Al Lingotto servirà un «avvocato del diavolo»

Allacatena di montaggio, l'esperienza paga. Più si produce, e più si migliorano i processi, con crescenti benefici per i margini di profitto. Purtroppo, però, la cosa non funziona quando si accumula esperienza nella gestione delle acquisizioni. Una nuova ricerca del Croma Bocconi dimostra che la probabilità di aver successo in un'acquisizione non cambia all'aumentare del numero di quelle fatte in precedenza. Anzi, le cose potrebbero addirittura peggiorare, soprattutto se il management si convince di aver gestito bene le acquisizioni passate. La Fiat di Marchionne potrebbe essere particolarmente soggetta a questi errori di valutazione, sia perché ha fatto molte acquisizioni in passato (ed alcune considerate di grande successo, come Ford New Holland), sia perché viene da una spettacolare operazione di turnaround. E non aiutano neppure le lodi e l'ammirazione, del tutto giustificata, per il coraggio nel perseguire le opportunità di crescita fornite dalla crisi. La ragione è che la gestione della fase post-acquisizione è tra i processi gestionali più complessi che si possa immaginare. «Ripetere» l'esperienza non basta a sviluppare competenze. I manager responsabili della pianificazione e coordinamento del processo di integrazione dell'impresa acquisita devono prendere letteralmente migliaia di decisioni nello spazio di pochissimo tempo, con pochissima «visibilità» sulle loro conseguenze e, ancora più problematico, su come ogni decisione influenza le altre e come, tutte insieme, influenzano le diverse misure di performance che devono essere tenute d'occhio. Un vero e proprio incubo dirigenziale, al quale spesso neanche i migliori consulenti specializzati possono trovare facile rimedio. Quando in azienda si diffonde la percezione di avere agito bene, non solo la performance dell'acquisizione attuale risulta influenzata negativamente da questo eccesso di sicurezza, ma addirittura l'impatto negativo peggiora, invece che migliorare, all'aumentare del numero di acquisizioni concluse in precedenza. Si chiama «apprendimento superstizioso»: i manager credono di aver sviluppato le competenze necessarie alla buona gestione delle acquisizioni solo perché ne hanno concluse parecchie in passato, ma in realtà questa è solo un'illusione. Cosa dovrebbe fare Marchionne per evitare di cadere in questa trappola sottile ed insidiosa? Esistono molte tecniche, ma tutte onerose in termini di tempo e di sforzo per il management. Si tratta di mettere per iscritto i «perché» di ogni decisione importante, rendendo esplicite le ipotesi di fondo che spesso vengono date per scontate. E poi si tratta di trovare dei buoni «avvocati del diavolo» in grado di fare le pulci a tutte le convinzioni ingiustificate o poco plausibili. Facile a dirsi. *Università Bocconi